Organisaties veranderen. Soms omdat het moet, door een reorganisatie, een nieuwe directie of andere omstandigheden. Maar soms ontstaat de noodzaak tot verandering juist doordat het goed gaat. Een organisatie groeit, wordt professioneler en komt in een volgende fase terecht.
En dan kan iets merkwaardigs gebeuren. Juist datgene wat de organisatie sterk heeft gemaakt, begint ergens te knellen.
Afgelopen periode begeleidde ik een managementteam van een organisatie met een sterk persoonlijk karakter. Mensen kenden elkaar goed. De betrokkenheid was groot, de lijnen waren kort en er was veel onderling vertrouwen. Je zou het bijna een warm nest kunnen noemen.
Dat was geen probleem dat opgelost moest worden. Integendeel. Het was een belangrijke kwaliteit van de organisatie. Tegelijkertijd voelde vrijwel iedereen dat de volgende fase iets anders vroeg. De organisatie was gegroeid. Er was behoefte aan verdere professionalisering, meer duidelijkheid in rollen en besluitvorming en een managementteam dat minder vanuit de dagelijkse operatie en meer vanuit een gezamenlijke koers leiding kon geven.
Daarmee ontstond een interessante spanning. Want hoe word je professioneler zonder kwijt te raken wat je juist bijzonder maakt?
De verleiding om te kiezen
Bij verandering denken we gemakkelijk in tegenstellingen.
Informeel moet zakelijker worden.
Operationeel moet strategisch worden.
De leiding moet meer loslaten.
Medewerkers moeten meer verantwoordelijkheid nemen.
Daar zit vaak iets waars in. Maar wanneer je te snel voor één kant kiest, verlies je gemakkelijk iets wat waardevol is.
In dit managementteam lag de vraag daarom niet zozeer voor: hoe worden we zakelijker?
Veel interessanter werd: Wat willen we behouden van wie we zijn, wat hebben we los te laten en wat vraagt de volgende fase van ons?
Dat is écht een heel andere vraag. Je kijkt dan niet alleen naar wat er niet goed gaat. Je kijkt ook naar de geschiedenis van een organisatie. Naar kwaliteiten die haar gebracht hebben waar ze nu staat. Naar gewoonten die ooit functioneel waren. En naar de vraag of diezelfde gewoonten nog passen bij wat nu nodig is.
Als het oude niet meer vanzelfsprekend is
Ik ben dit soort periodes steeds meer gaan zien als een tussentijd: het oude werkt niet meer helemaal, maar het nieuwe is nog geen vanzelfsprekendheid geworden. Dat begrip gebruik ik al langer bij individuele coaching. Iemand weet bijvoorbeeld dat het huidige werk niet meer past, maar heeft nog geen idee wat ervoor in de plaats moet komen. De neiging is dan vaak om zo snel mogelijk een antwoord te vinden. Maar juist het niet meteen weten kan betekenisvol zijn.
Bij organisaties werkt dat niet zoveel anders. Een nieuwe structuur kan op papier al bestaan, terwijl mensen nog handelen vanuit de oude verhoudingen. Een MT kan besluiten meer verantwoordelijkheid in de organisatie te leggen en ondertussen zelf moeite hebben om controle los te laten. Een organisatie kan zeggen dat zij opener wil samenwerken, terwijl verschillen van mening liever worden vermeden.
De formele verandering is dan misschien al begonnen. De werkelijke transitie nog niet.
Verandering wordt persoonlijk
Dat werd ook zichtbaar in het traject met dit managementteam. We spraken niet alleen over rollen, verantwoordelijkheden en samenwerking. We onderzochten vooral oo het persoonlijke leiderschap van de afzonderlijke MT-leden.
Want meer eigenaarschap in een organisatie klinkt aantrekkelijk. Maar kun jij als leidinggevende ook ruimte geven wanneer iemand het anders doet dan jij?
Meer openheid en feedback zijn gemakkelijk als waarde te benoemen. Maar wat doe je wanneer een collega iets zegt wat je werkelijk raakt of wanneer er spanning ontstaat?
En gezamenlijk leiderschap vraagt niet alleen om goede afspraken. Het vraagt ook dat je weet wanneer je zelf naar voren moet stappen en wanneer je juist ruimte moet maken voor een ander.
Daarmee komt organisatieverandering ineens dichtbij. Niet alleen: wat moet de organisatie anders doen? Maar ook: wat vraagt deze verandering van mij?
Niet alleen praten over verandering
In mijn begeleiding werk ik daarom niet alleen met gesprekken en analyses.
We onderzochten patronen in het team, keken naar de geschiedenis en cultuur van de organisatie en werkten met feedback. Maar we gingen ook letterlijk aan de slag met positie innemen, grenzen, spanning en conflict.
Dat kan confronterend zijn. Want begrijpen dat je geneigd bent conflicten te vermijden is iets anders dan ervaren wat er in jezelf gebeurt wanneer je werkelijk tegenover iemand staat en je positie moet innemen.
Weten dat je veel controleert is iets anders dan merken hoe lastig het is om verantwoordelijkheid bij een ander te laten. Juist daar kan iets veranderen. Voor mij horen denken, voelen en handelen daarom bij elkaar. Inzicht is belangrijk, maar uiteindelijk moet ontwikkeling zichtbaar worden in wat je doet.
Behouden én loslaten
Wat mij uit dit traject vooral is bijgebleven, is dat organisatieontwikkeling niet noodzakelijk begint met de vraag wat er moet veranderen.
Misschien begint zij wel met twee andere vragen:
Wat willen we beslist behouden?
En:
Wat hebben we los te laten om verder te kunnen?
Die twee horen bij elkaar want als je alleen kijkt naar wat anders moet, kun je gemakkelijk voorbijgaan aan de geschiedenis en eigenheid van een organisatie. Maar wanneer je alleen vasthoudt aan wat altijd goed heeft gewerkt, kan juist diezelfde kracht verdere ontwikkeling in de weg gaan staan.
De kunst zit ergens daartussen. Niet het warme en persoonlijke karakter vervangen door zakelijkheid, maar onderzoeken hoe betrokkenheid én professionaliteit naast elkaar kunnen bestaan.
Niet kiezen tussen richting geven of ruimte geven, maar leren wanneer het één en wanneer het ander nodig is.
Niet spanning uit de weg gaan om de goede relatie te bewaren, maar ontdekken dat een goede relatie soms juist sterk genoeg moet zijn om verschil te kunnen verdragen.
De tussentijd gebruiken
We willen bij verandering vaak graag weten waar we uitkomen. Liefst snel. Maar organisaties ontwikkelen zich niet alleen door nieuwe structuren, strategieën en plannen te bedenken. Ze ontwikkelen zich ook doordat mensen opnieuw onderzoeken hoe ze zich tot elkaar en tot hun gezamenlijke opdracht willen verhouden.
Daarvoor is soms een periode nodig waarin het antwoord nog niet helemaal vaststaat. Een tussentijd. Niet als een fase waarin je maar moet afwachten tot het nieuwe zich vanzelf aandient. Wel als een periode waarin je bewust kunt onderzoeken wat deze fase van de organisatie en van de mensen die er werken vraagt.
Misschien is dat wel een van de lastigste kanten van verandering: dat je niet alleen iets nieuws moet durven beginnen, maar ook moet onderzoeken wat je van het oude wilt meenemen. En wat niet meer.
Verder lezen
Organisatieverandering: als het oude niet meer past